Burnout laboral: cuando el agotamiento se convierte en un problema sistémico
Por Vanessa Araujo, Conferencista y Psicoterapeuta Cognitivo Conductual
Durante años, el estrés laboral ha sido normalizado como parte inevitable del éxito profesional. En muchas organizaciones se admira a quien “siempre puede”, a quien nunca se detiene, a quien responde correos y llamadas que no son urgentes fuera de horario y posterga su vida personal en nombre del compromiso. En contraste, suele mirarse con sospecha a quien se va a su hora, a quien pone límites claros o a quien expresa cansancio. Este imaginario colectivo ha construido una narrativa peligrosa: la idea de que el valor profesional está directamente ligado a la capacidad de resistir el desgaste.
Cuando el agotamiento se vuelve crónico y comienza a afectar la salud mental, física, social e incluso económica de las personas, ya no estamos hablando solo de estrés, sino de burnout. Este artículo propone mirar el burnout no como una falla individual ni como un problema de “falta de resiliencia”, sino como una consecuencia sistémica que exige una responsabilidad compartida entre organizaciones, tomadores de decisiones, colaboradores y el contexto social en el que el trabajo ocurre.
La Organización Mundial de la Salud define el burnout como un síndrome resultante del estrés crónico en el trabajo que no ha sido gestionado con éxito. Se manifiesta principalmente a través de agotamiento emocional, distanciamiento mental o actitud cínica hacia el trabajo y una disminución del sentido de eficacia profesional. Esta definición es clave porque desplaza la conversación del terreno moral “aguantar” o “no aguantar” al terreno estructural: las condiciones en las que las personas trabajan.
Hablar de burnout implica reconocer que su origen no recae únicamente en quien lo experimenta. La evidencia científica muestra que cuando el burnout se aborda exclusivamente desde la esfera individual, mediante recomendaciones aisladas de autocuidado, las intervenciones suelen ser limitadas y poco sostenibles. Por ello, las estrategias más efectivas incorporan acciones estructurales como la definición clara de roles, la gestión realista de cargas de trabajo, la medición periódica de riesgos psicosociales y el acceso oportuno a recursos profesionales. Cuando estas acciones no existen, el mensaje implícito es claro: el desgaste es un problema personal y no una responsabilidad compartida.
Las organizaciones influyen de manera directa en el bienestar de sus equipos a través de la cultura, el ambiente organizacional, las cargas de trabajo, la claridad de roles, los sistemas de evaluación y los estilos de liderazgo. Entornos que normalizan la urgencia constante, la disponibilidad permanente y la falta de límites favorecen el desarrollo del burnout, incluso cuando existen iniciativas de bienestar desconectadas de la realidad cotidiana del trabajo. Talleres esporádicos, beneficios aislados o mensajes bienintencionados resultan insuficientes si la estructura sigue reforzando el desgaste.
Diversos estudios han encontrado que los entornos laborales con altas demandas y bajo control aumentan de forma significativa el riesgo de burnout. En México, la Organización Mundial de la Salud ha señalado que más del 75% de la población económicamente activa experimenta niveles elevados de estrés laboral, colocándolo entre los países con mayor prevalencia a nivel mundial. Este fenómeno no solo impacta a las personas; también genera consecuencias financieras relevantes para las organizaciones, como mayor rotación, ausentismo, presentismo, menor productividad y costos asociados a incapacidades médicas, atención de enfermedades relacionadas con el estrés crónico y pérdidas indirectas vinculadas a errores, reprocesos y deterioro del clima laboral.
En este contexto, el rol de los líderes y tomadores de decisiones resulta determinante. Los líderes no solo diseñan procesos y asignan recursos; también modelan comportamientos. La forma en que gestionan su tiempo, regulan sus emociones y establecen prioridades envía mensajes implícitos sobre lo que es aceptable y esperado. La inteligencia emocional se convierte aquí en una habilidad estratégica, ya que permite detectar señales tempranas de desgaste, abrir espacios de diálogo, validar la experiencia emocional de los equipos y promover entornos psicológicamente seguros. En la práctica, esto se traduce en líderes que priorizan de manera consciente, revisan cargas de trabajo antes de exigir resultados, sostienen conversaciones difíciles a tiempo y modelan límites saludables.
Cuando los líderes no cuentan con herramientas para gestionar la presión, esta suele trasladarse directamente a los equipos, amplificando el agotamiento. En América Latina, distintos estudios han señalado que estilos de liderazgo autoritarios, comunicación poco asertiva y falta de reconocimiento se asocian con mayores niveles de agotamiento emocional y cinismo laboral.
Reconocer la responsabilidad compartida no implica caer en la victimización ni negar la tarea individual. Existen momentos en los que dar un esfuerzo adicional puede ser necesario, pero el problema surge cuando ese “extra mile” se convierte en una exigencia permanente e insostenible. El burnout también se ve favorecido por creencias profundamente arraigadas como “valgo por lo que produzco”, que vinculan el valor personal exclusivamente al desempeño, los resultados y la validación externa. Bajo esta lógica, descansar se vive como culpa, poner límites como riesgo y pedir ayuda como debilidad. El miedo a parecer prescindible o poco comprometido perpetúa dinámicas de autoexigencia extrema que terminan normalizando el autoabandono. La corresponsabilidad aparece cuando las personas desarrollan autoconciencia para identificar señales tempranas de desgaste, utilizan los recursos disponibles y establecen límites funcionales antes de que el agotamiento se cronifique.
El burnout no ocurre en el vacío. Factores sociales y externos intensifican el desgaste emocional y físico de las personas trabajadoras. La incertidumbre económica, la inseguridad laboral, la presión por mantener cierto estatus y el uso constante de la tecnología han difuminado las fronteras entre el trabajo y la vida personal. A esto se suman las dobles y triples jornadas de cuidado: personas que, además de su empleo formal, fungen como cuidadores primarios de hijos, padres u otros familiares, sin que esta carga sea visibilizada ni considerada en las dinámicas laborales.
Aunque el burnout se gesta en el ámbito laboral, sus efectos se extienden profundamente a la vida personal y familiar. La irritabilidad constante, la desconexión emocional, los conflictos de pareja y familia, así como la dificultad para descansar de forma reparadora, son señales frecuentes. El desgaste sostenido termina erosionando los vínculos más cercanos y genera sentimientos de culpa y aislamiento.
Desde el punto de vista clínico, el burnout es un factor de riesgo relevante para el desarrollo de trastornos de ansiedad, depresión y trastornos del sueño como el insomnio. A su vez, la privación de descanso agrava el agotamiento emocional y cognitivo. También se ha observado un aumento en el consumo problemático de sustancias como alcohol y tabaco como intentos de autorregulación emocional. En casos más severos, el burnout puede asociarse con ideación suicida, por lo que no debe minimizarse ni tratarse como una exageración o una etapa pasajera.
El cuerpo también expresa aquello que la mente sostiene durante demasiado tiempo. Estudios han encontrado asociaciones entre burnout crónico y migrañas, trastornos gastrointestinales, alteraciones cardiovasculares, debilitamiento del sistema inmune y desregulación hormonal. Investigaciones en salud ocupacional indican que las personas con altos niveles de burnout presentan mayor riesgo de enfermedades cardiovasculares y una respuesta inflamatoria sostenida, confirmando que el desgaste emocional tiene consecuencias físicas reales.
Cuando el burnout ya está presente, las medidas correctivas deben ser oportunas y profundas. Esto implica intervenciones tempranas y estructurales que vayan más allá del acompañamiento individual. Ajustar la carga laboral cuando sea necesario, asegurar que la descripción del puesto esté alineada con las funciones realmente desempeñadas, garantizar la existencia de herramientas indispensables para realizar el trabajo y evaluar la posible optimización de procesos son pasos fundamentales. A ello se suma la planificación y priorización clara a corto, mediano y largo plazo, idealmente construida en equipo, de modo que las ausencias o periodos de descanso puedan anticiparse y contar con respaldos definidos, reduciendo la urgencia innecesaria. Estas acciones deben sostenerse en una cultura de retroalimentación bidireccional, continua y constructiva, así como en la creación de espacios psicológicamente seguros y líneas de ayuda objetivas, sin sesgos y con capacidad real de mediación. Todo ello debe acompañarse de apoyo psicológico y médico cuando se requiera, así como del reentrenamiento de líderes, quienes juegan un papel central en la sostenibilidad de los cambios.
Más allá de las políticas y las intervenciones formales, los entornos laborales saludables también se construyen en lo cotidiano. Hábitos como planificar con anticipación, respetar horarios propios y ajenos, reconocer los logros de los demás, evitar prácticas que deterioran la confianza, seguir las reglas de seguridad y cuidar activamente la relación con los compañeros de equipo contribuyen de manera directa a la prevención del burnout. Comprender que pueden existir emergencias, pero que no todo debe tratarse como tal, ayuda a romper la cultura de la urgencia permanente.
En México, la salud mental en el trabajo dejó de ser un “nice to have”. La Norma Oficial Mexicana NOM-035-STPS-2018 establece la obligación de identificar, analizar y prevenir los factores de riesgo psicosocial, así como de promover un entorno organizacional favorable. Su cumplimiento no solo responde a una exigencia legal, sino que constituye una herramienta clave para la prevención del burnout y la construcción de culturas laborales más humanas.
Prevenir el burnout no solo es posible ni deseable; es redituable. Las organizaciones que invierten en acciones preventivas y correctivas recuperan esa inversión en menor rotación, mayor productividad sostenible y entornos laborales más sanos.
El burnout no es una falla del individuo, sino un indicador de sistemas que necesitan rediseñarse. Las organizaciones que entienden esto no solo cuidan a su gente: construyen entornos más sostenibles, humanos y verdaderamente redituables para el futuro del trabajo.
